美國家政O2O鼻祖Homejoy在運營三年后終告關閉。其用戶高速增長的背后，是什么讓公司問題重重？團購問題重重，每一單都不盈利；瘋狂增長之下，按需服務沒有那么簡單。

Homejoy創始人今年7月在公司官方博客上宣布，由于融資失敗，公司于7月31日關閉。這家在2012年7月誕生于美國舊金山的公司曾被稱為“家政O2O的鼻祖”：Uber的調度模式、上門保潔，不到一年半時間即高歌猛進至北美31座城市，并于去年開拓國際市場。

O2O近兩年方興未艾，更是巨頭開始搶砸的重要戰略堡壘，然而在不斷催高的估值之下，也因其極高的死亡率，被列為互聯網泡沫之首，鈦媒體“投資派”將連續推出O2O死亡僵局之系列典型案例。

2013年感恩節，Homejoy的舊金山辦公室出奇地安靜。

這家家庭保潔互聯網公司正處于爆發式增長階段，每年只有兩天關門：感恩節和圣誕節。

就在這個特定的節日，由于網站的問題，一個預訂單被漏過了。Homejoy的聯合創始人和CEO Cheung沒有在最后一刻取消訂單，而是拿著馬桶刷和吸塵器親自上陣了。

“客戶完全不知道”，Homejoy的早期員工Arjun喜歡分享這個故事，以此說明創始人為了成功是多么的決心堅定。

家庭保潔是個4000億美金的全球市場，很多人相信有待類似Uber一樣的顛覆。Homejoy是這個市場的先行者。通過算法來連接房屋主人和合同制的保潔工并安排上門服務，它吸引了那些想在自由職業經濟大潮中找到獨角獸的VC們。Homejoy融到了4000萬美金，Google風投和Paypal的創始人都成為了它的投資人。

不到兩年，它撞到了南墻。在一段瘋狂增長之后，創始人突然宣布他們燒光了錢，不得不關門。數月融資無果，一夜之間，沙丘路上昔日的明星已經不僅僅是一個失敗的高風險企業，而成了對整個按需經濟的嚴酷拷問。

團購問題重重，每一單都不盈利

和Uber、TaskRabbit等知名的按需經濟公司一樣，Homejoy把它保潔工當成獨立的合同工而不是員工，不管他們工作多長時間。很多訴訟律師不同意這個定位，認為Homejoy變相剝奪了加班工資。倒閉之時，Homejoy面臨4起法律訴訟，一名法官已經把司機針對Uber的訴訟轉為集體訴訟。合同雇傭體系作為按需經濟的成本結構的根本突然開始動搖了。

但是，這真的是Homejoy的失敗原因嗎？盡管，Cheung和技術博客Recode說這些法律訴訟是融不到錢的決定因素。其他人說出了不同的原因。和超過一打前員工的訪談，一個更復雜的故事出來了。大家確信，法律訴訟不是主要甚至都不是最相關的原因。

事實上，Homejoy身陷遠為迫切的問題，才嚇走了投資人。不斷高漲的虧損、低客戶留存、昂貴的國際擴張成本、平庸的執行能力、技術短板、最好的工人不斷流失和客戶直接簽約。

Homejoy最大的問題之一是用戶獲取成本。截止2014年中，成千上萬的人哄搶Homejoy在Groupon上推出的第一次試用只要19.99美金的特惠服務。而據前員工講，內部的數據顯示大部分人并沒有成為回頭客。

原來西海岸的運營經理Anton講，雖然Homejoy非常清楚對于小公司試圖從Groupon獲取重復用戶的挑戰。但是，面對主要的競爭對手Handy采取同樣的競爭策略，Homejoy別無選擇。

通過秘密渠道獲得的公司財務分析顯示，只有1/4的用戶在第一個月以后會繼續使用公司的服務，而6個月以后，這一數字低于10%。

公司的二號員工Daniel說：

“關鍵的問題是我們從客戶那里沒有掙到足夠的錢。我們花了很多錢獲取客戶，卻沒有真正留住他們。”

盡管客戶流失帶來的虧損不斷攀升，2014年的前幾個月，Homejoy還大幅降低標準價格在多個城市吸引新客戶，企圖保持增長。

成本不是唯一的問題。Homejoy始終無法提供可靠的服務。很多第一次的用戶要么對清潔的結果并不滿意，要么遭遇了最后一分鐘訂單取消。

當創始人開始尋找提升服務的戰略并試圖找到替代Facebook廣告和Groupon交易的新手段，一切為時已晚。

2014年底，據當時負責增長營銷的Hasan講，公司的營銷團隊試圖校正難看的留存曲線，加大了付費搜索和郵件營銷的力度。目的是希望吸引那些已經在尋找保潔工的客戶，而不是撿便宜的人。客戶服務團隊也開始試驗獎勵最好的保潔工。盡管有這些努力，Homejoy6個月后還是倒下了。

“每一單家庭保潔都不盈利， Homejoy本質上是負利潤運營。”

Owyang說。Owyang是一家研究按需經濟的公司的創始人。

創始人Cheung、Google Venture、Max等，各方都不愿意接受采訪或評論。

增長之殤，在30多個城市瘋狂運營

把增長看得比收入重要，Homejoy在硅谷創業公司中遠不是單獨一家。硅谷的投資人了發表了無數的博客文章，催促創業者集中精力增長客戶基數，未來再思考可持續的商業模式。

Andreessen Horowitz的合伙人Jeff說：增長是一切行動所在，一起資金所流向。他們是Homejoy的早期天使投資人。

很多按需經濟公司都依賴這種模式。Uber，最大最成功的代表，花費了巨額做營銷和補貼來吸引用戶。Uber要在全球范圍內證明這種商業模式，仍然有待時日。

回頭看，太快的擴張進入新市場是Homejoy的一大挑戰，使公司直接置于風險之上。

風頭最旺的時候，Homejoy在30多個城市運營，包括洛杉磯、倫敦、柏林、紐約等。Naskar， 負責增長的早期員工，一直是到處奔波的狀態。每進入一個新城市，市場營銷團隊就會炮制優惠交易來吸引第一次的用戶。

2013年春天，公司20名員工。2年后，全球超過了100多員工，包括城市經理、客戶支持和工程團隊。“我2014年加入的時候，很多新面孔，增長太快了” ，Zietsman說

2010年，Cheung姐弟創立了“保潔行業的Uber”，一路走來頗為不易，開始只是在YC吸引到了很少的錢。 很多早期員工，比如Naskar和Hung，都是Araon Cheung的MIT同學。公司后來吸引了一些頂尖的高管，比如星巴克的副總裁和Zynga的CFO Vranesh.Vranesh看公司IPO無望就離開了公司。

投資人看上對增長很興奮，但是不久裂痕就出現了。很明顯，有些城市并不適合Homejoy的業務。Naskar說，在一些廣袤的城市，比如佛羅里達的Tampa和喬治亞的亞特蘭大，很難吸引到足夠的用戶。 在其他一些地區，一些專業清潔服務公司的競爭也非常激烈。他說：

“所有的競爭者都用價格戰打擊對手。經濟上算并不理想。”

Homejoy的競爭對手從長期看是否能活得好有待觀察。Handy不愿意評論。盡管兩家公司的戰術很多類似，比如在Groupon上賣便宜的特價產品，不過Handy的高管團隊決定在城市擴張和燒錢速度上都保持謹慎。此外，Handy融了8000萬美金，可以跑得更遠。

特別是，Homejoy的激進的國際擴張加速了它的死亡。

Jennifer， 運營和產品團隊成員，開始在倫敦的Homejoy工作，后來轉戰柏林。 在柏林，保潔工的需求非常旺盛，供給很難跟上。而在倫敦，情況相反。“美國的最佳經驗一點都沒有用”，她說。

更進一步的是，由于增長高于一切，其他提升留存和降低成本項目被擠到一邊。Zietsman說，管理層的精力被多個語言和無數的地區所攤薄，無法集中在基本的供應鏈和運營。

比如， Homejoy的城市經理負責采購和分配保潔工資源。但是公司并不研究哪些產品是有效并且低成本的，并和供應商達成共識。 它也不跟蹤保潔工保證采購但沒使用的保潔資源得到重新利用。總之，到處都是虧錢的坑。

另一個匿名的員工回憶，一個持續存在的問題一直讓位于增長。很多個月，創始人都沒有解決算法的一個漏洞，算法給保潔工安排連續的兩個活但是卻不考慮交通的時間。從布魯克林被分配去新澤西的保潔工通常被安排了30分鐘通過曼哈頓，紐約的人都知道這幾乎是不可能的事。盡管處理保潔工投訴的客戶服務團隊反復要求，工程團隊才在幾個月之后著手解決。

筋疲力盡的保潔工通常會遲到，然后面對憤怒的客戶。緊張的客服團隊為了安撫客戶，不得不接連不斷的打折。

“我們全球都在燒錢。” Zeitsman說，“為了證明估值，我們只在乎增長。”

最讓人沮喪的招聘廣告

如果說執行是個問題，努力程度絕對不是。Homejoy的員工經常14個小時倒班。晚上11點，辦公室通常都有20個人。

公司以其員工的努力和沖在一線而自豪。很多新人，不管是高管還是工程師，都要經歷保潔測試。Stephanie，以前經營自己的小生意，后來加入公司培訓新人，開發了一套教程教員工如何正確地清潔家庭。

但是職業道德并不完全在Homejoy這一邊。

2014年底，公司已經有身處困境的跡象。CEO Cheung在YC的黑客新聞版上發了一個招聘貼子—“致未來的Homejoy員工”。 在廣告中，Cheung描述了即使在圣誕節夜還有多少員工在辦公室加班放著音樂調試算法。有人評論，這是我看到的最沮喪的招聘廣告。

Luongo形容公司是扁平的。高管和經理都是和別人一樣挽著袖子干活，不分等級。Adora喜歡坐在員工中間，而不是自己在辦公室。很多前員工形容Adora有魅力，并且有親和力， 并分享了她避免災難的決心，比如上面提到的親自上陣。

一個匿名的老員工說，創始人過于自信了，B輪融資之后，就不再關注那些經驗豐富的員工，包括高管團隊。創始人都是技術背景，但是在客服或家庭服務領域幾乎空白。

“建議很少聽得進去。” 這名員工說。 “傲慢情緒不斷滋長， 特別是他們搞定了錢以后。”

公司一度尋找消減成本的方法并試圖縮減客服團隊。雇人從早上8點到晚上8點在不同的時區回答客戶的電話和問題非常昂貴。不顧高管團隊的不同意見，創始人還是決定裁員。這直接導致客戶等待時間變長，憤怒客戶的抱怨開始涌向社交網絡。

實事求是的講，創始人在最后一年還是招聘到了有經驗的高管，特別是星巴克的副總裁Kim. Kim現在負責家庭服務團隊。但是很多前員工說，此時為時已晚，因為錢已經不夠了。

盡管Kim試圖不要讓船撞上冰山，但是已經改變不了方向了。

工人入不敷出，私下和用戶交易

客戶留存不是Homejoy唯一的松動的磚頭，它一直糾結于如何留住高質量的保潔工。

作為新來者，Homejoy并沒有付給保潔工和競爭對手Handy一樣的薪水。兩家公司通常利用相同的方式吸引保潔工，比如通過Craigslist廣告或從專業的家政服務公司招聘。但是，Handy在很多城市的待遇要更好，或者至少表面上看如此。

Homejoy提成以后，一個保潔工通常工作一小時獲得15美金。很多時候，這連交通費都不能覆蓋。于是，很多文章描述保潔工的悲催生活，一天干到晚但是入不敷出。

直到最后一年，Homejoy才開始把重點轉向保潔工的體驗。客戶服務團隊開始試驗新的報酬模型，比如對那些工作時間長或者客戶留存好的保潔工，提高他們的小時工資。

當Homejoy招聘一個新的保潔工時，它并不知道質量如何。不像Uber需要駕駛證，保潔工需要高強度的培訓才能把工作干好。Homejoy一直試圖搞清楚哪些保潔工能夠勝任，從而能夠保持他們的忠誠度。

工作分類也是一個限制。為了避免訴訟，Homejoy需要滿足IRS規定，該規定區分員工和獨立合同工的差別。最大的一個要素是對工人的控制程度。

Homejoy在許多城市舉辦了培訓課來給保潔工普及基本知識，但是城市經理并不強制要求出席。公司避免強化執行統一的著裝或制服，也沒有開發一套任務流程要求保潔工完成。

Homejoy通用的維持質量的方法是，試用保潔工一段時間，如果不行就讓他們離開平臺。這導致兩個常見的問題，要么服務不可靠比如最后一分鐘取消，要么沒有服務工人。(Homejoy鼓勵，但是不強制，每周最少工作30個小時。)考慮到獨立合同工的地位，保潔工通常不正式的終止，他們只是簡單的不接受訂單。

最后一分鐘取消訂單是讓客戶服務團隊最頭痛的問題，因為通常只有15%—20%的情況Homejoy能找到替代的工人。問題的根源是在很多大城市，Homejoy并沒有找到足夠的保潔工。短短一條通知，對于大多數保潔工而言，很難穿越城市準時到達預定的客戶家。這時，Homejoy的員工就不得不親自上陣。

Colin，33歲，住在Austin，是一家創業公司的工人，她說，

“開始的時候我使用Homejoy，但是后來保潔工經常取消，我就開始尋找別的服務。這不是一個好兆頭。”

那些優秀的保潔工有時會和滿意的客戶私下達成協議，因為客戶發現通過Homejoy app很難約到他們。這導致支付成本的升高，有些保潔工還甚至吸引了足夠的客戶自己開了公司。

Homejoy面對這種所謂去中介化的挑戰的唯一應對，就是停止和這些搶客戶的保潔工合作。但是，保潔工是否私下達成交易很難搞清楚。直到后來，Homejoy嘗試讓客戶容易的預定到同樣的保潔工，這個問題才算得到解決。

按需服務是有挑戰的事情

一些前員工說，他們很遺憾Homejoy沒有更加深入的參與關于按需經濟勞動力市場的辯論。這個門類在美國沒有清楚的定義，但是在國外有一些先例。一個方法是從屬合同工，這種模式給工人更多的保護，包括終止工作后的的補貼方案。

事實上，Homejoy的高管一致保持沉默。

另外一些專家說，Homejoy的根本問題并非創始人在勞工經濟和政策上的立場。更大的問題是按需經濟本身的經濟模型，雖然在交通和一些特別的工作領域有效，是否也對保潔市場有效。

保潔工需要更高程度的培訓，很多人自己做自己的生意掙到的更多。考慮到1099模型的限制，培訓工人提供穩定高質量的服務是有挑戰的事情。

用戶一側，需要一定程度的信任才能讓陌生人進入家庭，而且獨處幾個小時。對于那些愿意承擔風險的人而言，每個家庭都不一樣，每個用戶的期望也不同。

“我們夾在中間，既要對客戶負責，又無法在服務的質量上承擔更多的職責。” Zietsman說，“我們無法培訓我們的保潔工到一定的固定標準，因為法律在那里。”

Owyang， 密切關注這個領域的一個分析師，說技術驅動的家庭清潔服務能否成功仍然有待觀察。 但是很可能，Handy和TaskRabbit能從Homejoy學到東西。在關門之前，Homejoy嘗試了一些新的服務，比如地毯清潔，這有助于他們獲得一些急需的現金流。

短期看，技術巨頭比如Google和Amazon也可能進入這個市場。Google已經收了Homejoy的人，包括前COO和很多工程師，顯示了其對保潔和其他家庭服務市場的興趣。

即使這樣，Owyang預測，通過新的勞工分類條例來解決目前市場由按需經濟帶來的振動，仍然需要數年的時間。

即使那個時候，他說：“ 很多的按需服務公司仍然前景不定。”