眼下，越來越多中國企業(yè)在走出去的同時，卻并未真正想好該如何收并購企業(yè)。

眼下，越來越多中國企業(yè)在走出去的同時，卻并未真正想好該如何收并購企業(yè)。

近日，中歐國際工商學(xué)院副院長兼教務(wù)長丁遠在接受早報記者采訪時表示，目前中國企業(yè)走出去更多是為了資源和品牌，應(yīng)該采用輕觸模式進行收購，“現(xiàn)在實際運營中，還沒有一套成型的輕觸模式做法，企業(yè)很容易犯錯。”

所謂的輕觸模式(Light Touch)，是指企業(yè)被并購后依舊保持獨立性，掌控公司運營，擁有較多的自主權(quán)，保留核心技術(shù)人員，最大可能降低裁員人數(shù)。丁遠指出，從財務(wù)角度來說，輕觸模式實際上是把中國的廣闊市場嫁接到有核心競爭力的海外最先被收購的公司，在這種情況下最容易在財務(wù)上達到預(yù)期效果。

“不一樣的全球化路徑”

根據(jù)波士頓咨詢公布的調(diào)查數(shù)據(jù)，中國企業(yè)海外并購正處于蓬勃發(fā)展的黃金時期，僅2014年，中國企業(yè)就完成了154起海外并購交易，交易額261億美元，但并購交易完成率只有67%，遠低于發(fā)達市場。

丁遠表示，大部分中國企業(yè)走出去是為了獲取資源，并不是為了向海外推銷中國產(chǎn)品，而是把海外優(yōu)質(zhì)資源拿回來服務(wù)于國內(nèi)市場，這也就造成了企業(yè)收購后管理難度大的局面。

看中海外的資源而非市場，這與傳統(tǒng)意義上的跨國并購不太一樣。

中歐國際工商學(xué)院副教務(wù)長王高指出，研究發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)全球化的動機與傳統(tǒng)西方跨國公司不同，其全球化的路徑也是不一樣的，西方跨國公司是占領(lǐng)海外市場，“原來的學(xué)術(shù)成果包括主流的教科書，就沒有辦法可以真正指導(dǎo)中國企業(yè)如何全球化?！?/p>

不同的全球化路徑帶來了不同的并購處理手法，相對于輕觸模式而言，另一種是通用電氣推行的“重手模式”，即在管理團隊能力很強的前提下，讓自己的管理人員去接管被收購企業(yè)，以快速融入通用電氣體系。

“重手模式的背后是你清楚你想要什么，適合比較有形的資產(chǎn)，這樣可控，管理能力越強，重手效率越高?！倍∵h稱，由于中國企業(yè)很多時候買的是無形資產(chǎn)，包括品牌、研發(fā)和技術(shù)等，這些與企業(yè)持續(xù)經(jīng)營密不可分，也很難轉(zhuǎn)移，所以收購后的處理必須小心。

丁遠以中歐校友企業(yè)金昇集團6.48億瑞郎收購了卓郎紡機為例稱，這是一個非常成功的并購，從2013年6月底交割，到2015年都是保持盈利的，“他們買到更多的是供應(yīng)鏈的無形資產(chǎn)，所有品牌和技術(shù)的完整性，對于一些剝離出去的有形資產(chǎn)，我們建議不要買，因為會增加收購成本?！?/p>

當然，對于中國企業(yè)而言，即便擁有充足的收購資金，但假如收購的技術(shù)和研發(fā)等無法在中國落地，那背靠這個大市場也就沒有任何意義。

丁遠表示，中國企業(yè)走出去要更多考慮做增量，考慮被收購的企業(yè)如何能持續(xù)創(chuàng)造價值。印度的塔塔集團就做了一個很好的示范，在塔塔收購英國捷豹路虎后，也是做增量，但沒有依靠印度本土市場，而是借助中國市場，“背后還是通過印度的資金放到英國，在包括中國和巴西等新興市場，將這個企業(yè)盤活?！?/p>

增加業(yè)務(wù)量的確是一種途徑。丁遠表示，有些企業(yè)業(yè)務(wù)能力一般，但有很強的技術(shù)和品牌，擁有一定的核心競爭力，但由于當時的市場環(huán)境，成長性不夠，甚至出現(xiàn)虧損，如果可以增加業(yè)務(wù)量，能夠消耗掉固定費用，那企業(yè)很快可以扭虧為盈。

呼吁可預(yù)期政策環(huán)境

丁遠指出，中國企業(yè)跨國并購要成功必須要有四個環(huán)節(jié)，政策窗口、收購窗口、財務(wù)窗口以及企業(yè)管理能力，“就像一個串聯(lián)電路，任何一個不對都可能失敗。”

但事實上，真正能遵循上述條件的企業(yè)并不多，或者說要完全符合這些條件不容易。丁遠表示，中國企業(yè)對于政策依賴性很強，在收購過程中，并不是以被收購標的最佳時機去完成收購，而是看國內(nèi)出去的政策窗口，或者是資金獲得的最佳時機，“在這種情況下，中國企業(yè)在政策和資金窗口合適的情況下就走出去，但這并不一定是最佳的收購時機?！?/p>

丁遠強調(diào)，對于中國企業(yè)來說，不是需要更多更強的政策支持，而是要一個穩(wěn)定的可預(yù)期的政策環(huán)境。

波士頓咨詢的報告指出，中國企業(yè)海外并購?fù)瓿山灰椎牟坏狡叱?。但完成交易并不代表能夠符合預(yù)期，丁遠稱，有統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，國外的跨國并購有70%達不到股東預(yù)期，那中國的并購，失敗率肯定會在80%以上。

談及中國企業(yè)失敗的原因，丁遠認為，首先是并購的機會主義成分太多，主要是因為兩個窗口的問題造成的，其次是對很多困難低估，但又高估自己的管理能力，不太善于建立一個機制來進行現(xiàn)代化的管理，人才儲備欠缺，“管理、激勵、考核等都很粗放?！?/p>

中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授忻榕認為，中國企業(yè)走出去以后最大的挑戰(zhàn)是人才的挑戰(zhàn)，“要讓被兼并企業(yè)的人才對兼并方產(chǎn)生信任，看到意義，才能心甘情愿地留下來一起奮斗?！?/p>

丁遠指出，中國企業(yè)有時候過于放大政府的作用，過于相信政策給收購帶來的幫助作用，如果企業(yè)本身沒有跨國并購管理的能力，最終結(jié)果仍然不會樂觀。以“一帶一路”為例，丁遠認為，中國政府推行“一帶一路”沒有問題，但不能掉以輕心的是，最終的實施是依靠參與的沿線企業(yè)和項目，而每一個項目的成功則考驗管理的能力，“最終呈現(xiàn)出來的是一個個投資項目，背后就是一個個企業(yè)。”

此外，近些年，有更多的民營企業(yè)也開始走出去，丁遠認為，相比國企，民營企業(yè)更獨立，通過培訓(xùn)和輔導(dǎo)，能力提升更快，因為通常交易規(guī)模小，所以風險相對可控。