雖然我們常常都在講雙贏，兩全其美，但其實更多的時候，我們是在取舍，是要做出很難割舍的抉擇，但這卻是必要的。

雖然我們常常都在講雙贏，兩全其美，但其實更多的時候，我們是在取舍，是要做出很難割舍的抉擇，但這卻是必要的。

好朋友A君以前任職于一家科技大廠，對于新技術與新科技的了解著墨頗深。幾年前他決定離開舒適圈走向創業之路。在幾個月前，他知道自己是一個工程師性格的創業者，對于一間企業運營所需要的資金、營銷、財務調度等等方面的專業知識并不是太熟悉，所以透過其他的一些朋友，找到了能夠和他的專長互補的高手B先生加入團隊，一起來合作。

高手的加入對他來說，是一個很棒的提升，讓他可以專心的去做他專長技術開發之類的事，然后把其他重要的事情例如找資金做營銷等，交給這位合作伙伴。不久前，A電話給我，有問題想咨詢一下我的建議，一聊之下，原來是這位創業伙伴B出了點問題。

狀況如下：B先生在公司里面扮演的職稱是營運長COO，由于公司的業務將從海外開展，所以B先生等于負責了這個海外開展的所有事務，從找資金、營銷到企劃運作等皆是一手包辦。所以B先生向A君提出了一些想法和要求：

1. B先生覺得，其實他所做的事情根本就不是COO，而是一個CEO在做的事，所以他希望A君讓出CEO的角色去當董事長，而讓B君來專心運作這間公司，而名實相符。

2. 如果第一條路A君不同意，B先生另外提出了一個選擇，就是A君還是持續維持CEO這個角色，但是在公司的組織和權力架構上，他希望能夠做出調整。讓COO有更多的職權，甚至有點類似雙首長制。

A君在接到這樣的要求之后，詢問了很多對經營管理較有經驗的好朋友，請教大家要如何應對這樣的要求。其實，如果用我們傳統的詞匯來說，這基本上就是“逼宮”了，A君問我的意見，我當下并沒有給出什么非常具建設性的實質建議，我只是覺得，即便這樣的事情今天沒發生，過幾年，也一樣是會發生的。這是人的問題，不是事的問題，所以如果在剛開始合作時就先發生，那絕對是好事，勝過于深入數年之后，發生這樣的狀況。而且，這會迫使主要創業者，把這件事情想得更清楚。最后，我告訴A君，雖然我們常常都在講雙贏，兩全其美，但其實更多的時候，我們是在取舍，是要做出很難割舍的抉擇，但這卻是必要的。

A君在思考了一段時間后，給了B先生響應：

1. 要讓出CEO不太可能，因為這是A所創立的公司，他有他的行事風格和方式，如果整個把CEO的位置讓出來，其實對于這個小新創公司來說，意義并不大。所以他提出了除前兩條路之外的第三個選擇，就是維持原本的狀態，B依照最初雙方的約定做好本職工作，并訂出KPI逐年的獲取報酬與應該有的股票選擇權。

2. 如果第三條路B不接受。那最后一條路就是雙方也不用談什么合伙，大家各自有自己的公司，B的公司如果在海外市場接單，這原來A君所建好的公司就會來承接這個案子，這兩間獨立的公司就會成為分銷的關系，但是在財務面上是各自獨立的。但是對A君來說，這件事就是回到原點了。B最終選擇了最后一條路，大家各自擁有自己的公司，未來有可能就是合作的方式繼續(也或許就分道揚鑣、大家不聯系了).

其實我個人認為這是很好的決定，創業這件事情，很多時候看似簡單但絕對不容易。過去俗話常常在講，小公司靠老板、中型企業靠管理，大型企業靠文化和布局。在企業很小的時候，老板的能力基本上可以是決定了很大的一部份，什么事都需要親力親為。但如果你找到了一個能力氣度和你相當的人來做你不想做的事情時，他如果可以做得很好，他也會想那我需要你干嘛？做得要死還要把多數的收入分給你？

中國人的特色，就是很愛當老板，所以歷史上從古到今的戰爭，最大的原因往往都爭著當皇帝，我們常常就是不甘屈人之下，當然除了財務自由的誘因之外，擁有獨立自主的一切能力和空間，更是當老板最看重的一件事。但一個人的資源和力量是有限的，為了達成更高的成就，“結伙搶劫”或是“報團”這樣的概念，總是一個大家選擇的解決方案。但是合伙做生意，有人成功、有人失敗。有人覺得引狼入室，有人覺得還好有伙伴，既能分擔風險又能彌補不足。其實這一切是沒有定論的。以A君的case來說，其實這還真沒有什么是非對錯的問題，每一個有創業精神的人，都會對自己最有利的時候，提出最利于自己的方案，這是最基本的經濟學和心理學的結論。

我最后是非常認同這件事情的結果，還有A君所做出的抉擇。通常在公司小的時候，創業進入門檻低，基本上最關鍵的事情，還真的需要老板親力親為地去建立，去把握。等到門檻拉高了，再以專項的方式慢慢地凝聚人才，再去面向下一個等級的挑戰和關卡，當然，那又是另外一回事了。一點心得與大家分享。