2015年11月6日，黑馬會“萬馬在線”課堂上，大姨嗎創始人兼CEO柴可，用4個小故事講述了創業的本質。他表示在創業中，離開自己的舒適區克服惰性、勿忘初心、保持自己的節奏、以退為進、堅持自己的商業倫理，也許會有意想不到的收獲。

柴可

“大姨嗎”是國內首家、最具影響力的女性健康管理軟件和最活躍的移動女性社區，E輪獲得海通開元投資有限公司、湯臣倍健及創始人柴可追投的投資1.3 億人民幣。在創業最艱難的時候，他鼓勵自己：“創業就像超女，走到最后的都是純爺們。”

核心邏輯：

1、不要放縱你的慣性，因為它可能就是你的惰性和發展的阻力；

2、相對于速度來說，一個企業更應該清楚自己的節奏，在10年之后還存在的公司才是行業贏家；

3、保持初心和良心。當你堅持做的時候，會發生良好的蝴蝶效應，你的團隊會發生質變，變成一家生產更好產品、做事更高效的公司。

4、一即是全，以退為進。當更多的企業家堅守“不打死結”，我們的商業環境會變的更好。

5、不要做后悔的事情，死而無憾。我們的一生中，做企業也只是一個環節而已并不是所有。

“東非大裂谷的猴子”，放棄慣性和惰性尋找出路

《人類簡史》里有個很有意思的故事，即“東非大裂谷”的故事。

故事講了，在十幾萬年前，一群特別快樂的猴子都生活在這里的果樹上。果樹非常高，周而復始結出新的果子，猴子不用下樹就可以在樹上生存得很好。

忽然有一天全球氣候大變化，發生了一次巨大地震，于是就產生了今天很著名的東非大裂谷，長度大概等于赤道長度的五分之一。大裂谷使得整個非洲大陸的版塊分成了兩塊：一個是西非，一個是東非。

西非的地理環境依舊是雨林環境，有很高的面包樹，也有豐富的果實在上面，猴子的生活沒有太多改變，所以猴子依然是猴子。

東非的地理環境變的惡劣了，猴子面臨著兇殘的生存環境，有猛獸、沒有大樹、只有灌木，它們要學會制造工具，學會去用更復雜的語言交流，學會設計陷阱，學會制造工具抵御猛獸，于是就變得更加聰明了，進化成為了今天真正的智人。

雖然這是一本人類學的書，但是我覺得在創業的這些年，發現互聯網也是一樣的：互聯網上獲取流量，就像猴子獲取果實一樣簡單，只要投資人給錢，就會有源源不斷的流量。有流量了，就會有用戶，就會繼續有人給錢，周而復始，好像生存的規則非常簡單。

但是東非大裂谷產生了，就像最近的資本寒冬。大家在融資的時候會發現，以前給一千萬都不要的，現在一百萬也求著別人給。就像雷軍說的：“風大的時候豬都能飛起來。”但是風停了，豬怎么辦呢？豬就會掉下來了，而且摔得很慘。

資本環境冷卻，流量慢慢開始產生更多的成本，對企業造成新負擔的時候，企業不得不回歸到商業本質，我們到底該做什么以抵御猛獸呢？

資本比較冷卻了，你要去拿新的錢，就必須要有商業模式，必須在現有團隊結構和產品結構上做出商業化的嘗試。像“東非的猴子”一樣，要開始制造把用戶變成消費者的工具，需要學會更復雜的溝通模式。

當我們“大姨嗎”真正開始商業化之后，發現其實挑戰遠遠比我們想象的要多、要大、要復雜。

一開始，我們只是覺得我們有流量、有接近一個億的活躍用戶，這些用戶只要有百分之一、千分之一購買東西，流水就會很高。

但是當我們真正做的時候，發現“非也”。這些流量和用戶一開始是沒有在商業上產生信任的。這個時候，我們可以選擇像猴子的方法，繼續把用戶做大，講用戶的故事，在資本市場上用所謂的用戶估值去融資。

我們選擇了一條痛苦的，比較笨的方法——真正去探索自己的商業模式，不用慣性和惰性去融資。

我們在商業化過程中發現，“大姨嗎”要商業化，需要建立自己獨有價值、不可替代的電商和電商服務，我們不能夠跟隨唯品會、聚美優品、京東。

“大姨嗎”不可或缺的價值，不是供應鏈、EPR系統、物流，而是我們能夠給用戶提供獨特的服務價值。

當我們去追尋背后真實的商業邏輯時，最大的挑戰是來自于：如何拋棄慣性，如何拋棄掉果樹上很好吃的果子，如何頂著資本壓力去和用戶接觸了解，建立自己不可替代的商業模式。

在這個過程中，發現純粹的互聯網公司生存是很容易的，當你要考慮到變現的時候，必須要有非常成熟的組織架構、工具架構，對用戶有更深的理解。

4個多月之后，我們很開心的一點是：我們終于找到了自己不可替代的商業模式，我們通過“美月購”這樣高頻次的復購、自薦，構建復購頻次很高的服務型電商，也給我們帶來了非常不錯的利潤增長，看到未來我們的電商應該怎樣優化和發展。

但是如果我們不走出這一步，繼續去刷用戶數據和報告，純粹拿流量來說事情，我相信我們的團隊會因此變得更加愚鈍和笨拙。但是用了笨的方法之后，反而走出來，感覺非常真實，而且看清楚一條自己的商業化道路，預期也非常清晰，下一步該做什么，腦子里已經蹦出非常明確的結構化思路。

“田忌賽馬”，“節奏”決定最后的輸贏

大家都聽說過一個說法叫“大魚吃小魚”，后來互聯網說“快魚吃慢魚”，做得快的互聯網公司就把慢的公司吞掉了。其實“快魚和慢魚”也不一定能夠闡述今天的產業結構。

先出來的產品，跑得快的產品就一定會贏嗎？比如OICQ和QQ到底是哪個先出來？8848、易趣和淘寶哪個先出來？

我們會發現，快的企業都不是今天最成功的企業。為什么跑得快、資本也融得快的企業，最后好像并沒有變成了贏家。

創業是場馬拉松的話，快慢也許不那么重要，節奏可能更重要。當我們真正做一個企業很多年后，我發現找準自己的節奏，遠遠比單純的快慢更重要。

我身邊也有一些企業或創業企業，它們喜歡不假思索地去跟隨別人的一些步伐，稱之為“再不做就來不及了”，要再快一點、再快一點，快一點融資、快一點搶市場，好像一切不快就要輸了一樣。

其實當你在快的過程時，沒有時間去沉淀和思考，團隊很快搭建，所謂的商業模式、數據結構都沒有經過推敲和驗證，甚至連一個數據的架構都沒有，更多靠創始人和創始者團隊的嗅覺和直覺去判斷就容易出問題。

我們經常看到競爭者在前面跑得很快，就一味學習它的方式，追在后面，好像我們也很快，但是競爭者為什么會這樣做？我們自己沒有用具體的數據去印證，這樣做到底是對還是錯。

如果只是一味地在表象上借鑒別人的方法和方式，這樣的結果是導致你自己做事的方法、團隊架構、招人方法都會產生巨大的惰性，只會抄襲，只會拿錢去砸。

有一天你會發現，你當年花快錢建立起來的快團隊、做事的快方法，全部變成了你資本寒冬里的束縛和累贅。因為他們不知道怎么用便宜的方法做事情，他們只會用最慵懶的、最快的方法、最多的錢去搶占。你會發現，你的企業文化可能也變得非常慵懶。

大家沒有時間去務虛，沒有時間去思考背后用戶的意義是什么，所以我們會發現：快不一定就贏了。

這就好像田忌賽馬：什么時候放什么馬。你的競爭對手放快馬的時候，你就一定要放快馬嗎？還是根據你的判斷，這個時候忍一忍，當它的快馬跑完了，只有慢馬了，這個時候你可以放你的快馬，一決勝負。

所以，所謂的節奏并不是指“慢”，而是“田忌賽馬”。比如別人在拼命花很多錢，很低效地在應用市場里砸，那是不是可以換一個渠道、換一種方法。

“物美價廉并不一定是好事”，做產品和企業要保有初心和良心

在七八十年代，電視上面播得最多的是“物美價廉”，好像所有的東西都必須物美且價格便宜。這種多年的消費習慣，是上一輩人的心態，他們買東西不管是不是最好的，起碼應該不貴。

我父親是一名實業創業者，他二十多年前開始做中成藥，他教會我蠻多東西。前段時間和我父親聊，為什么今天藥品行業的創新和品質都有問題？他說了很多很讓我感慨的事情。

正是“物美價廉”的思路，破壞了現在中國的商業環境和經濟環境。我發現，“物美價廉”其實是一句罵人的話。

消費者會選擇價格更低的東西，但價格更低的背后是壓低成本，當更多的流水流向這樣的企業，資本也會青睞于這樣的企業，最后就造成了劣幣驅逐良幣的狀態。

如果所有的公司都生產廉價、劣質的東西，周而復始的循環后，每個企業掙的錢都有問題，每個人做事情的方式都有問題，最后這個社會就會形成一個惡性循環。

在醫藥行業，拿“天麻”打比方，天麻素和天麻粉都是國家藥監系統所認可的材料。在做“天麻頭風靈”的時候，天麻素和天麻粉的區別在于，天麻素是化學合成天麻得主要成分；天麻粉是真的天麻研磨成細粉顆粒，兩個成本相差40倍。

在這個商業環境里，大量企業會選擇更廉價的天麻素。雖然法律是允許的，但略知中成藥一二的人會知道一個原理，兩者的效果會有比較明顯的區別。消費者也會選擇便宜的、天麻素生產的產品。于是國家藥監系統也覺得自然而然，認為這個藥品賣得虛高，一桿子把這個藥品做了最高定價。

于是本來做良心產品、用天麻粉做產品的企業丟掉了很多毛利。我父親的“天麻頭風靈”也就沒有毛利，完全可以不生產這個藥。但是，我震驚的是，至今我父親的企業還在用天麻粉生產這個藥，它每賣一盒大概要虧幾塊錢。

他為什么要去做這個事情？原因很簡單：企業招牌很重要。他做了最差的選擇，居然選擇用虧本，繼續去供應這個產品的生產量和銷售量。我本來以為這個事情會以悲劇收場：公司會虧得一塌糊涂。

但是，一個企業的初心和良心給他帶來了很大的轉機。他用這樣的思路做產品，他的整個團隊，包括推廣和銷售團隊信心非常強，對公司的信仰非常高，在其它的品類上面創造出了更高的利潤空間。

當所有的產品都是憑良心去做，總有一些產品是不受到價格體系約束的，其它品類的上升是非常顯著的。最有意思的是，其它品類也因為這個品類的固執和堅持，使得產品品質、渠道銷售信心都倍增，所有的進貨渠道都認為這個企業出來的東西一定是更好的。

最終，雖然這個藥品虧本了，但其它藥品在同類領域的信任度和銷售價格都在狂飆。消費者很多時候只要看到“貴州宏宇”出品的藥品，對它的信任會有一個綁定的效應，它產生了一個更廣泛的社會效應。

萬事萬物都有一個因果，一個看上去比較笨的選擇，不一定帶來壞結果。

不要做一些你臨死時會后悔，或當時違背了自己的良心和初心的事情。我覺得我們把自己當成“死人”來看的話，會發現你的一生是一個逆向的過程，你早晚有一天都會死的，所以你是想光彩的死，還是死的時候被別人唾罵？這個是可以選擇的。當你堅持下來、做到你自己的時候，真正的質變就開始發酵和產生了。

“十字路口堵車”，退一步才能不打死結

“打死結”的事情在路上天天發生。大家開車時都有這個經歷，在一個十字路口，明明已經黃燈了，前面的車已經排到了上個路口的尾巴，但是我好像還能走，我就一定要頂著它屁股后面，不管是不是會把中間道給斬斷，如果我不走后面的車就會不停的催。

中國人開車著急的態度，就像我們做企業一樣。資本、商業環境或競爭的壓力，會催著你把你的車停在一個并不通暢的路口——在當下我們似乎在被外力推著做決定。但是一旦什么東西被資本過多介入和催熟之后，會喪失掉自己的節奏。

在2014年我們迫于競爭和壓力，不得不做一些大的市場投放，因為似乎所有競品都砸錢搶流量，我要求我的團隊，去找不花錢的做流量和用戶的方法。

于是他們發現了ASO的方法獲得了很多的效益(ASO就是APP Store Optimization應用商店優化)。雖然后來這個方法被蘋果發現和禁止掉了，我們就沒有再做ASO了。

但是如果我跟所有當時的推動力一樣，魯莽地砸錢做流量，我的團隊永遠也不會找到便宜和廉價的ASO手段，我們也不會因此獲得一個更機動、更靈活的團隊。

我把我的節奏放緩下來，我讓我的團隊重新梳理自己做事情的方式、策略和方法。這件事情之后，我發現團隊變得更加強大了，渠道推廣手段也更加多樣，成本也降下來了。當我再給他們錢時，發現他們把錢花得無比有效。

緊接著產生了行業效應，發生了有意思的事情。當我們不再在應用市場大規模投放，別人好像也不太愿意投放了。

可能以前你們倆較勁兒，每個月砸三四百萬在這個渠道上，你走了之后，只有十萬二十幾萬了，這是一個幾何量級的降低。

這也就是為什么今年滴滴和快的、58和趕集、美團和大眾點評、攜程和去哪兒進行了合并，因為我們不能永遠把注意力放在對手身上。永遠都會有對手，但是你的用戶不會永遠在那里等你。

一個企業的能力和發展是有限的，我們撥了10%的精力去看競爭對手怎么做，我們就少了10%的精力去看用戶還需要什么，去看哪里我們做的還不夠好。

在把握節奏上做得最好的公司，它一定不會去看任何的競爭對手，而是全心全意、非常深入地去看它所服務的客戶和人群的需求。

不要以為你自己堅持了，你就一定會被別人超越過去，所有的超越都是臨時的，所有的“按喇叭”，你都可以不去聽。

慢慢做不一定會輸，你看今天我們說盈利能力最強的一些企業，真得掙錢的企業，哪一個不是花了幾十年或十幾年的時間穩扎穩打，做一個好的產品。用有毛利、有凈利的方式慢慢做起來，這樣它的銷售團隊、組織架構、成本結構才是最優秀的，它的企業才是最持續的。

整個商業環境和交通環境一樣，我們去硬碰硬的時候，就陷入了死循環，打了個死結。當大家都退一步，看一看更聰明的方法時，或許所有的友商都找到了出路。

我也更相信一個社會化效應，當更多的企業家堅守“不打死結”，不去因為后面的人BB，不去因為社會環境浮躁或資本推動，就喪失掉自己的步伐，去追逐前面的死胡同時，商業環境本身也會向更好的方向發展。