導(dǎo)讀：特斯拉問(wèn)鼎2015年“福布斯全球最具創(chuàng)新力企業(yè)榜”。《福布斯》最新一期封面文章指出，該公司的成功之道在于不同凡響的破壞式創(chuàng)新。

走進(jìn)特斯拉汽車(chē)加州佛蒙特生產(chǎn)車(chē)間，首先映入眼簾的是自動(dòng)化機(jī)械臂。兩米多高的鮮紅機(jī)械臂像變形金剛一樣，對(duì)每一輛從中經(jīng)過(guò)的Model S給予“照顧”。八臺(tái)機(jī)械臂按照精心設(shè)計(jì)的程序，依次對(duì)一輛汽車(chē)進(jìn)行焊接、鉚接、取件、彎曲金屬、安裝零部件等五項(xiàng)作業(yè)。亨利-福特及其之后的幾代汽車(chē)人不贊同這種安排。他們認(rèn)為這是缺乏效率之舉--在生產(chǎn)車(chē)輛移動(dòng)到下一臺(tái)“變形金剛”之前，每臺(tái)機(jī)械臂應(yīng)該只從事一項(xiàng)作業(yè)。

具體來(lái)說(shuō)，這個(gè)批評(píng)意見(jiàn)值30億美元，相當(dāng)于8月初特斯拉蒸發(fā)的市值。當(dāng)時(shí)公司將2015年銷(xiāo)量預(yù)期下調(diào)10%至五萬(wàn)輛，原因是未能及時(shí)教會(huì)這些機(jī)械臂既生產(chǎn)Model S又生產(chǎn)新款跨界車(chē)SUV Model X。“Model X是一款特別難制造的車(chē)，”特斯拉創(chuàng)始人伊隆-馬斯克坦言。

不過(guò)無(wú)論生產(chǎn)推遲還是大把燒錢(qián)(一年來(lái)開(kāi)支了15億美元)都不會(huì)讓馬斯克驚慌失措。他只想造全世界最好的車(chē)，不管怎么說(shuō)，售價(jià)7萬(wàn)美元的Model S當(dāng)之無(wú)愧。這是一款純電動(dòng)汽車(chē)，充一次電能開(kāi)一周，可以在遍布全美的免費(fèi)太陽(yáng)能充電站充電。在“荒唐”模式下百公里加速只需三秒，是全世界四門(mén)量產(chǎn)車(chē)加速最快的車(chē)，也是同類(lèi)型汽車(chē)中最安全的，在碰撞測(cè)試中竟然撞壞了碰撞設(shè)備。你可以網(wǎng)上訂購(gòu)Model S送貨上門(mén)、無(wú)線更新軟件，在部件損壞前收到保養(yǎng)提醒。另外車(chē)的外觀也很漂亮。當(dāng)你走近時(shí)車(chē)把手會(huì)伸出來(lái)讓你打開(kāi)，然后折平以加強(qiáng)空氣動(dòng)力學(xué)效果。如果你不相信我們，可以去看看《消費(fèi)者報(bào)告》。該雜志兩年來(lái)均把它評(píng)為市場(chǎng)上綜合表現(xiàn)最優(yōu)秀的汽車(chē)。

在我們掌握評(píng)估特斯拉公司充分財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的第一年，這些優(yōu)點(diǎn)就使該公司得以問(wèn)鼎福布斯“全球最具創(chuàng)新力企業(yè)排行榜”。“破壞式創(chuàng)新”與特斯拉如影隨形。這幾年本刊仔細(xì)研究了“破壞式創(chuàng)新”現(xiàn)象。我們根據(jù)上市公司企業(yè)價(jià)值與其現(xiàn)有業(yè)務(wù)內(nèi)在價(jià)值之間的差異，對(duì)破壞式創(chuàng)新作了量化--這種差異你可以稱(chēng)之為創(chuàng)新溢價(jià)。

盡管特斯拉風(fēng)光無(wú)限--我們?cè)诤饬縿?chuàng)新溢價(jià)時(shí)盡量排除這個(gè)因素，但最初我們對(duì)它的日益成功感到不解。與小型鋼鐵廠、個(gè)人電腦和汽車(chē)行業(yè)的低價(jià)日本進(jìn)口汽車(chē)等典型的破壞式創(chuàng)新不同，特斯拉從來(lái)不走利用價(jià)格較低、技術(shù)較差的產(chǎn)品吸引對(duì)價(jià)格敏感的低端客戶老路。它拉攏的并不是無(wú)車(chē)一族。特斯拉汽車(chē)的外觀和駕駛與其他汽車(chē)并無(wú)多大不同，用的都是公路等現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施，產(chǎn)品創(chuàng)新很大程度上僅限于動(dòng)力系統(tǒng)這一方面。

這些事實(shí)與成功的低端破壞式創(chuàng)新要求的模式不同--按照傳統(tǒng)的案例分析會(huì)得出特斯拉碰壁的結(jié)論。起初甚至馬斯克自己也無(wú)把握。“我沒(méi)有為特斯拉和SpaceX尋求外部投資，因?yàn)槲矣X(jué)得它們會(huì)倒閉，”他說(shuō)。然而事實(shí)證明特斯拉是一種不同類(lèi)型的破壞者，是讓老牌企業(yè)感到棘手的高端破壞者。

高端破壞者進(jìn)行的是躍進(jìn)式創(chuàng)新，對(duì)手難以迅速模仿。它們的產(chǎn)品一面市便在關(guān)鍵特性上勝過(guò)現(xiàn)有產(chǎn)品；它們溢價(jià)而非折價(jià)銷(xiāo)售；它們以老牌企業(yè)最有利可圖的顧客為目標(biāo)，追求分辨能力最強(qiáng)、對(duì)價(jià)格最遲鈍的買(mǎi)家，最后才擴(kuò)大到主流消費(fèi)群體。你可以在一些大公司中發(fā)現(xiàn)先例：蘋(píng)果的iPod打敗索尼的隨身聽(tīng)、星巴克的高端咖啡和氛圍戰(zhàn)勝土生土長(zhǎng)的咖啡館、戴森的真空吸塵器有著穩(wěn)固的市場(chǎng)份額、Garmin的GPS搶走了很多測(cè)距儀公司的生意。老牌企業(yè)反應(yīng)不夠迅速，高端破壞者便搶占它們的市場(chǎng)。

特斯拉整個(gè)公司圍繞這一思想建立。如果一切按計(jì)劃進(jìn)行，那么在Model S和Model X之后特斯拉將于2017年推出價(jià)格較低Model 3。這是面向大眾消費(fèi)者的車(chē)型，售價(jià)3.5萬(wàn)美元。盡管特斯拉放棄了今年扭虧為盈的預(yù)測(cè)，投資者仍然踴躍：自2010年以來(lái)，特斯拉在股市和債市募資53億美元，而且每輪融資都獲得超額認(rèn)購(gòu)。今年8月中旬的第二輪股票增發(fā)募集6.5億美元，其中部分資金將用于在內(nèi)華達(dá)州沙漠修建巨大的電池廠。

瑞信分析師認(rèn)為，特斯拉將在2017年前后見(jiàn)分曉，預(yù)計(jì)屆時(shí)公司將首次產(chǎn)生可觀的自由現(xiàn)金流，即扣除資本支出后的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)可觀。其他指標(biāo)也令人振奮：今年?duì)I收有望同比增長(zhǎng)54%至55億美元。公司股價(jià)自2010年IPO以來(lái)已飆升15倍，最近市值達(dá)到330億美元。

與此同時(shí)，老牌汽車(chē)制造商在當(dāng)前和長(zhǎng)遠(yuǎn)的將來(lái)面臨同樣挑戰(zhàn)：如果汽車(chē)業(yè)很大程度上最終實(shí)現(xiàn)電動(dòng)化，特斯拉將在高端和躍躍欲試的低端市場(chǎng)遙遙領(lǐng)先，蠶食一萬(wàn)億美元規(guī)模的汽車(chē)市場(chǎng)。底特律發(fā)現(xiàn)很容易藐視特斯拉，因?yàn)樗€是一家虧錢(qián)的創(chuàng)業(yè)公司，但它已經(jīng)改變了汽車(chē)行業(yè)。“2001年通用汽車(chē)公司在一個(gè)垃圾場(chǎng)壓碎了它生產(chǎn)的所有電動(dòng)汽車(chē)，”馬斯克說(shuō)，“我們一路走來(lái)推出Roadster，這促使通用汽車(chē)推出沃蘭達(dá)電動(dòng)車(chē)，然后日產(chǎn)也對(duì)聆風(fēng)電動(dòng)車(chē)有了足夠信心。我們從根本上推動(dòng)了整個(gè)汽車(chē)電動(dòng)化進(jìn)程，雖然進(jìn)步很慢，但確實(shí)在前進(jìn)。”

看看特斯拉鋁制車(chē)身里的東西，你就會(huì)明白高端破壞式創(chuàng)新的面貌如何。發(fā)動(dòng)機(jī)和變速箱只有內(nèi)燃機(jī)傳動(dòng)系統(tǒng)的小部分那么大，安裝在輪胎之間的車(chē)身下部，以形成有利于乘客安全的更大撞擊緩沖區(qū)。底盤(pán)就像一塊巨大的滑板，用來(lái)放置大量電池組。

為了打造一部如此與眾不同的汽車(chē)，馬斯克建立了與眾不同的團(tuán)隊(duì)和流程。我們可以稱(chēng)它為“馬斯克之道”。大多數(shù)汽車(chē)公司都試圖通過(guò)成熟產(chǎn)品獲取價(jià)值，特斯拉卻勇于探索未知，有一套圍繞“速度”這一目標(biāo)的流程。它也和大型汽車(chē)制造商一樣自己制造車(chē)身，但同時(shí)也制造電池組、發(fā)動(dòng)機(jī)甚至很容易外包的方向盤(pán)塑料套--就因?yàn)楣?yīng)商沒(méi)有全力以赴且改善設(shè)計(jì)耗時(shí)數(shù)月。

特斯拉不能等待--它不斷升級(jí)設(shè)計(jì)，從兄弟公司SpaceX自由借鑒，比如Model S車(chē)身和底盤(pán)廣泛使用鋁材，使用生產(chǎn)SpaceX“獵鷹號(hào)”運(yùn)載火箭和“龍式”飛船鋁制外殼的繪圖方法和鑄造工藝。

特斯拉鮮有曾在通用汽車(chē)、福特、克萊斯勒或者汽車(chē)零部件供應(yīng)商(阿斯頓馬丁是明顯的例外)工作過(guò)的人。麥肯錫前合伙人、畢業(yè)于麻省理工學(xué)院的自動(dòng)駕駛汽車(chē)專(zhuān)家安德森(Sterling Anderson)去年夏天受聘開(kāi)發(fā)特斯拉自動(dòng)駕駛系統(tǒng)。如今他是Model X項(xiàng)目經(jīng)理。特斯拉時(shí)不時(shí)任命之前沒(méi)有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人，因?yàn)轳R斯克選拔人才根據(jù)的是候選人解決復(fù)雜問(wèn)題的能力而非經(jīng)驗(yàn)。

公司首席信息官維杰安說(shuō)：“馬斯克不滿足于好或很好，他要的是最好。所以他詢問(wèn)應(yīng)聘者解決過(guò)哪些難題，并要求他們?cè)敿?xì)說(shuō)明。”

馬斯克的團(tuán)隊(duì)對(duì)應(yīng)聘者在不確定環(huán)境下的學(xué)習(xí)能力進(jìn)行篩選，無(wú)論哪個(gè)部門(mén)的新員工都必須證明自己擁有解決問(wèn)題的能力。“我們總是會(huì)深究個(gè)人簡(jiǎn)歷上列出的成就，”馬斯克說(shuō)，“成功的原因很多，所以我們希望發(fā)現(xiàn)是誰(shuí)真正締造了成功。我并不介意他是大學(xué)畢業(yè)還是只上過(guò)高中。”

在特斯拉(以及已經(jīng)SpaceX)，員工升職和獎(jiǎng)金根據(jù)1-5分的評(píng)價(jià)系統(tǒng)確定，四分和五分分別代表良好和優(yōu)秀。馬斯克說(shuō)：“除非你做出了某種創(chuàng)新，才能得到最高的兩級(jí)評(píng)分。任何人都可以改進(jìn)工作--人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)部門(mén)，都可以想出改進(jìn)工作的辦法。”

當(dāng)特斯拉第一次打電話給維杰安請(qǐng)他考慮擔(dān)任首席信息官時(shí)，維杰安其實(shí)是拒絕的。那時(shí)他還是硅谷藍(lán)籌股軟件公司VMWare首席信息官，工作輕松，不想跳槽。相比之下特斯拉似乎面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)，而且馬斯克以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的高要求著稱(chēng)。一年半后他又接到特斯拉的電話，請(qǐng)他再考慮一下。在與馬斯克交談的過(guò)程中，他深信這家公司可以改變世界。

維杰安的第一個(gè)大任務(wù)是什么？在3個(gè)月內(nèi)用1/5的成本從頭打造特斯拉所有運(yùn)營(yíng)軟件。大公司一般會(huì)花費(fèi)數(shù)百萬(wàn)美元向SAP、甲骨文等大型軟件供應(yīng)商采購(gòu)企業(yè)資源規(guī)劃軟件，用以處理產(chǎn)品規(guī)劃、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈和銷(xiāo)售工作。維杰安告訴馬斯克這是一個(gè)不可能完成的任務(wù)時(shí)，馬斯克帶著喬布斯式的自信說(shuō)：“跟我說(shuō)，要做到這件事你需要我提供什么吧。”

韋杰安及其團(tuán)隊(duì)用四個(gè)月的時(shí)間打造了一個(gè)能夠發(fā)揮作用的基本系統(tǒng)。經(jīng)過(guò)逐步改善，特斯拉通過(guò)該系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了閃電般的信息反饋回路。“我們有一個(gè)無(wú)縫整合的信息系統(tǒng)，其他汽車(chē)制造商對(duì)我們的速度和靈活性望塵莫及，”維杰安說(shuō)。相比之下，通用汽車(chē)公司在1996年剝離EDS后將所有IT職能外包，只是在擺脫破產(chǎn)陰影后才重建IT力量，但付出了巨大代價(jià)。

在延攬到表現(xiàn)出解決復(fù)雜問(wèn)題能力的人才之后，馬斯克把他們安排到一個(gè)個(gè)小團(tuán)隊(duì)。這些小團(tuán)隊(duì)坐在一起以加快解決方案制定。“通過(guò)溝通交流，我們的進(jìn)展具有不可思議的速度，”首席設(shè)計(jì)師霍茲豪森(Franz von Holzhausen)說(shuō)：“其他汽車(chē)制造商就不能做到這一點(diǎn)。他們是條塊分割的組織，溝通費(fèi)時(shí)。”霍茲豪森的團(tuán)隊(duì)只有坐在工程師同事旁邊的三名設(shè)計(jì)師，但他們卻設(shè)計(jì)出了倍受贊譽(yù)的Tesla S。規(guī)模更大的汽車(chē)制造商通常有10-12名設(shè)計(jì)師從事每一款新車(chē)型的設(shè)計(jì)。

甚至汽車(chē)本身也是為了快速學(xué)習(xí)而設(shè)計(jì)。通過(guò)車(chē)上的4G無(wú)線網(wǎng)絡(luò)和17英寸觸摸屏控制臺(tái)，車(chē)主始終與特斯拉連線，使得汽車(chē)使用數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)發(fā)給這家汽車(chē)制造商。特斯拉會(huì)通過(guò)夜間軟件下載發(fā)布補(bǔ)丁或即時(shí)做出物理調(diào)整。400公里加速時(shí)間縮短10%的“荒唐”模式可以在頂配車(chē)型P85D Model S上更新。2013年特斯拉收到后座不舒適的反饋，服務(wù)人員只用幾周就給每位車(chē)主更換了座椅。

在不確定環(huán)境下學(xué)習(xí)要有承認(rèn)錯(cuò)誤和迅速行動(dòng)的意愿，而不是固步自封或擔(dān)心失敗而無(wú)所作為。事實(shí)上糾結(jié)于避免失敗會(huì)錯(cuò)過(guò)重大機(jī)遇，這將導(dǎo)致更大的失敗。

在2012年6月Model S推出時(shí)配備一種“智能”空氣懸掛系統(tǒng)，高速行駛時(shí)可自動(dòng)降低車(chē)身以加強(qiáng)空氣動(dòng)力學(xué)和延長(zhǎng)里程。某日一位Model S車(chē)主高速碾過(guò)一個(gè)三球拖車(chē)鉤，被這個(gè)拖車(chē)鉤以不可思議的力量刺穿了防彈級(jí)車(chē)底護(hù)甲及其上電池組。這次事件無(wú)人受傷，因?yàn)樵谲?chē)前部開(kāi)始起火前預(yù)警系統(tǒng)便要求乘客下車(chē)。特斯拉迅速為所有新車(chē)的已有護(hù)甲增加鈦車(chē)底護(hù)罩，已出售汽車(chē)可免費(fèi)升級(jí)；公司還更新軟件，讓汽車(chē)在高速行駛時(shí)不再自動(dòng)降低車(chē)身。

大多數(shù)汽車(chē)制造商的車(chē)間布局一旦完成就不再變動(dòng)以盡量減少成本，規(guī)劃的產(chǎn)品線也會(huì)好幾年保持不變。特斯拉產(chǎn)品工程師會(huì)不斷調(diào)整工廠布局，以便學(xué)到盡可能多的東西。當(dāng)隨著時(shí)間的推移特斯拉解決了研發(fā)和制造流程中的不確定性之后，它就轉(zhuǎn)變?yōu)檩^熟悉的生產(chǎn)安排，這個(gè)過(guò)程已經(jīng)開(kāi)始在Model S和Model X的第二、第三條生產(chǎn)線上發(fā)生。在生產(chǎn)Roadster時(shí)特斯拉早就認(rèn)識(shí)到保持靈活性的好處。當(dāng)時(shí)為了減少成本，它試圖建立類(lèi)似巨型汽車(chē)制造商的全球供應(yīng)鏈。

但它沒(méi)有為此做好準(zhǔn)備，它的生產(chǎn)分散在全球各地，導(dǎo)致了大規(guī)模的協(xié)調(diào)問(wèn)題。“我們的第一次嘗試絕非完美，甚至接近完美都談不上，”聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席技術(shù)官斯特勞貝爾(J.B. Straubel)說(shuō)，“但這就是我們的學(xué)習(xí)方式。”當(dāng)特斯拉為了制造未來(lái)的Model 3再添一條生產(chǎn)線時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)將大大提高。如果某個(gè)零部件不合適，整個(gè)工廠都將陷入停頓。比如菲亞特克萊斯勒因?yàn)樾碌木潘僮兯傧涑鰡?wèn)題，將Jeep切諾基上市時(shí)間推遲大約半年。

特斯拉的創(chuàng)新過(guò)程既不輕松也不愜意。一本最近出版的馬斯克傳記透露，在Roadster推出前夕，他要求已經(jīng)疲憊不堪的員工繼續(xù)加班加點(diǎn)，這時(shí)一名員工抱怨好幾周都沒(méi)見(jiàn)過(guò)家人了。馬斯克回答道：“如果我們破產(chǎn)了，你就有大把時(shí)間見(jiàn)家人。”他對(duì)度假也不感冒，2000年的巴西和南非之旅差點(diǎn)因瘧疾而死于非命。“度假會(huì)讓你喪命，這是我從度假中得出的教訓(xùn)，”馬斯特如是說(shuō)。

特斯拉團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了看似不可能完成的目標(biāo)，原因不僅在于其努力勝過(guò)他人，還在于公司有一個(gè)行之有效的復(fù)雜問(wèn)題解決流程。“我按照物理學(xué)方法進(jìn)行分析，”馬斯克說(shuō)，“即把事情歸結(jié)為特定領(lǐng)域的基本原理或基本事實(shí)，然后據(jù)此得出推論。再把推論用于那些公理，看看哪些是真正可能，哪些只是感覺(jué)可能。”這種方法帶來(lái)了特斯拉高管都以為不可能的創(chuàng)新解決方案。

斯特勞貝爾說(shuō)：“馬斯克鼓動(dòng)所有人拼命工作。我知道這是老生常談，但我認(rèn)為他的要求達(dá)到了相當(dāng)罕見(jiàn)的程度。大多數(shù)人都會(huì)覺(jué)得不舒服，但成果無(wú)可否認(rèn)。如果你普通人們努力工作，他們會(huì)取得連自己也無(wú)法想象的成績(jī)。但大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)不喜歡那樣做。”特斯拉工程部副總裁菲爾多說(shuō)：“我們像跳出飛機(jī)在下落過(guò)程中設(shè)計(jì)制造降落傘一樣甘冒風(fēng)險(xiǎn)。”

如果你正在從生產(chǎn)一款汽車(chē)的公司轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)多款汽車(chē)且規(guī)模化生產(chǎn)的公司，與此同時(shí)你還在打造家庭能源儲(chǔ)存大業(yè)務(wù)，那么就必須具有冒險(xiǎn)精神。這就是“馬斯克之道”