光速安振中國創業投資基金(簡稱“光速安振”)副總裁。光速創投于1999年在硅谷成立。2011年底，光速創投中國團隊開始獨立募集并管理規模為1.68億美元的光速安振中國一號基金，2014年6月光速安振中國二號基金募集完成。專注于互聯網、移動互聯網、消費服務和企業技術服務等領域的早期投資。

光速安振中國創業投資基金(簡稱“光速安振”)副總裁。光速創投于1999年在硅谷成立。2011年底，光速創投中國團隊開始獨立募集并管理規模為1.68億美元的光速安振中國一號基金，2014年6月光速安振中國二號基金募集完成。專注于互聯網、移動互聯網、消費服務和企業技術服務等領域的早期投資。

27歲的潘翔，是光速安振副總裁，也是圈子中出了名的社交達人，他說因公司人不多，更考驗每個人的單兵作戰能力，他的方案就是交朋友、混圈子，會出現在各種投資人創業者的飯局上，沒有局就和人約飯。他甚至給自己定的目標是“從不一個人吃飯”。

而對于創業公司如何度過資本寒冬，潘翔也有獨到的見解，他認為對于那些已經融到錢的公司，首要的問題是要控制現金流，一分錢要掰成三瓣用。

目標是“從不一個人吃飯”

新京報：你的首份工作是在華興資本做FA，第一年就獲“最佳分析師”，有什么訣竅？

潘翔：瘋狂地賣力工作，既然不能拼爹就只能拼命。當時因為太賣力而且休息太少，導致一度面癱。印象特別深的是，一次去吃烏冬面，竟然有面條從一邊漏出來，才感覺不對。當然，后續也開始注意調整。

新京報：除了賣力工作，聽說你還是圈子里出了名的社交達人。

潘翔：首先光速安振人不多，這就要考驗每個人的單兵作戰能力。我的解決方案就是交朋友、混圈子。所以獵頭、記者、創始人、高管、PE、天使，這些他都會去約、去聊。我覺得VC要把50%以上的時間花在見人上，曾給自己定的目標是“從不一個人吃飯”。

新京報：聽說你的微信好友快加滿了。

潘翔：對。

新京報：這個是你找好項目的方式？

潘翔：算是。但社交也不是單純的逐利行為，這個過程等同于自我成長，所以我很珍惜新朋友社交，而且也的確給我帶來戰績了。一個VC通常關注一兩個垂直領域，我可能觸角比較廣，比如汽車、社交、O2O以及那些C端(客戶端)重交互的產品。我主導或參與的很多項目已經開始嶄露頭角，如E代駕、好廚師等。

投資以看人為主

新京報：光速安振在投資時，更看重人還是項目？

潘翔：大家都說天使投資看人，A輪投資看模式，B輪投資看數據，光速安振作為以A輪投資為主的VC，我們是以人為主。只不過我們和天使投資人有很不一樣的地方：很多天使機構創始人是拿自己的錢去投資，更多時候是在“撒”，只要覺得這個人身上有一個特別亮的亮點，就可以去投資了，所以天使投的項目數量會是A輪基金的5倍以上。

但作為專注投A輪的基金，我們希望創始人在大方向是不能變的。舉例來講，A輪基金投資的創始人游泳技能很好，我們的預判是可能某一天這位創始人的自由泳會很厲害，但是說不定他未來也會是蛙泳冠軍，只是他如果突然轉去練自行車就會很奇怪。天使輪不一樣，他們的判斷是只要這個人運動潛能很好，可以去練游泳，也可以去練自行車。

新京報：除了為創業項目輸出資金之外，你們還做什么？

潘翔：幫助創業團隊招聘人才，尤其是核心團隊的成員。舉例來說，目前國內領先的“互聯網+醫療”的創業公司杏仁醫生的聯合創始人是我們介紹的，當時他們只有醫療方面的人才，光速安振幫著找到了互聯網團隊的核心人員。所以我們的日常工作，一半時間是找項目，另外一半時間是找人。一方面找潛在的創始人，另一方面找可能想加入創業公司的能力強的人才。

新京報：遇到某一個創始團隊缺少核心人員，會強迫或者硬塞進去嗎？

潘翔：單純從數學上來計算，可能硬加進去這位缺失的核心人員后，團隊整體由80分變成95分；但算上一些“化學反應”的話，實際情況可能是從80分變成70分，因為硬塞進去的核心人員也許反而會不能很好地與原有團隊磨合。

我們的做法是，在知道對方需求情況下，去給對方匹配。就像開車，我們認為創業者是駕駛員，我們把自己定位為副駕駛員，負責給駕駛員導航開路，避免他開到坑里去，同時幫駕駛員排憂解難，當然也會給車加油。但是，車是創業者在開，想踩油門或者剎車是創業者自己決定的事。這其中不存在教練和學員或者老板和下屬的關系，我們和創業者之間更多的是伙伴關系。

資本寒冬下，創業和投資會變得更理性

新京報：當前VC行業還有那些可以被創新？

潘翔：VC這個行業本身是在幫助別人管理資產。一般情況下，中產階級對于自身資產的配置主要是：固定收益類的產品、股票、房產等。對于風險投資的正常配置比例是不應該超過5%的。而VC這個行業區別于企業資產類別的特點是可以產生超額的回報，對于市場上提到的管理費對賭這種創新，其實本質沒有太多變化。因為VC的主要回報是來自于被投企業退出后的收益。

新京報：所以你認為的新玩法是機制的創新？

潘翔：是機制和文化的創新。VC這個行業現在需要解決的問題是怎么把優秀的投資人留住。對于一只基金而言什么樣的文化留什么樣的人，畢竟每只基金核心資產一定是投資團隊。

新京報：最近所謂的資本寒冬，對行業有哪些影響？

潘翔：在當前資本寒冬情況下，很多投資機構的投資速度降下來了，但實際投資環境并沒有那么夸張，好的公司照樣可以融到錢。只是這段時間需要有足夠的耐心，因為這段時間融資速度會比較慢，金額也會相對比較偏少，估值也會偏低或者趨于合理。

另外，投融資不可能一直火熱下去，中間是需要調整的。調整帶來的結果是創業會變得理性，投資也會更理性，眼光會放得更長遠。

新京報：在目前環境下，對于融到錢的公司，你有什么建議？

潘翔：首先要控制現金流，很多公司死掉的部分原因是現金流斷了。如果公司要想能夠持續長久活下來，現金流很重要，一分錢要掰成三瓣用。

其次，可以適當高歌猛進。現在大多數的公司沒有融到錢，或者很多創業公司覺得自己過得不是很好，這里面會有一些比較好的人才或者一些比較好的idea，融到了錢的公司可以借此去談資源整合或者吸引優秀的人才加盟。

最后是練內功，趁這個時間梳理業務，以及對團隊進行整合，為了現金流或者公司能活下去，裁員也是一種策略。

新京報：這輪資本寒冬光速安振計劃怎么過？

潘翔：在別人特別熱的時候我們要注意，但市場冷的時候我們更是要積極地去看項目，保持穩定的投資節奏。至于投資策略，堅持投人和投早期一直是我們不變的打法。

投融資不可能一直火熱下去，中間是需要調整的。調整帶來的結果是創業會變得理性，投資也會更理性，眼光會放得更長遠。——潘翔