上海辛香匯董事長(zhǎng)—上海辛香匯門店

以下文章來(lái)源于長(zhǎng)江商學(xué)院EMBA ，作者CK EMBA

“民以食為天。”

在飲食文化博大精深的中國(guó)，

餐飲始終是無(wú)數(shù)創(chuàng)業(yè)者蜂擁而上的賽道。

但當(dāng)“剛需”被打破，

行業(yè)又會(huì)發(fā)生怎樣的變化？

提到受疫情影響最大、被打擊最嚴(yán)重的行業(yè)，或許很多人第一反應(yīng)就是餐飲。居家令發(fā)布后，西貝董事長(zhǎng)賈國(guó)龍?jiān)诒藭r(shí)發(fā)文向公眾傾訴：“賬上現(xiàn)金流抗不過(guò)3個(gè)月”。

時(shí)過(guò)境遷，

疫情下餐飲行業(yè)的積極自救，

是否取得效果？

同時(shí)，

在消費(fèi)品供給過(guò)剩、消費(fèi)升級(jí)的環(huán)境中，

餐飲行業(yè)是否有信心找到第二增長(zhǎng)曲線？

在餐飲下半場(chǎng)，管理者需要提升哪些能力？

本期《長(zhǎng)江我來(lái)了》采訪了來(lái)自長(zhǎng)江商學(xué)院EMBA36期的四位餐飲行業(yè)從業(yè)者，從他們的眼中窺探行業(yè)內(nèi)的信心與復(fù)蘇。

2020年的春節(jié)，一切傳統(tǒng)都被顛覆。這個(gè)餐飲行業(yè)每年最熱鬧的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，在今年也被寂靜占據(jù)，4萬(wàn)億規(guī)模的行業(yè)一下子被“壓垮”。樂(lè)禾食品集團(tuán)股份有限公司、長(zhǎng)江商學(xué)院EMBA36期學(xué)員程允鋒認(rèn)為，這是從業(yè)以來(lái)的“至暗時(shí)刻”。

“過(guò)去的半年，應(yīng)該是這個(gè)行業(yè)的至暗時(shí)刻。對(duì)于我們行業(yè)來(lái)說(shuō)，大家都不出門了，餐飲企業(yè)都停滯了。那么在我們所深耕的食材供應(yīng)鏈行業(yè)里面，很多企業(yè)現(xiàn)金流都斷裂了。現(xiàn)在每個(gè)月都會(huì)有好幾家中小的同行找上門來(lái)，請(qǐng)求我們?nèi)ゲ①?gòu)重組他們。所以疫情對(duì)于我們這個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)很大的危機(jī)，好在現(xiàn)在慢慢恢復(fù)正常了。”

一場(chǎng)疫情改變了全球人民的生活方式，餐飲企業(yè)只有兩個(gè)選擇：向左，做精做細(xì)、提升食品品質(zhì)和用餐體驗(yàn)；或向右，大膽擁抱變化，開(kāi)辟外賣和新零售。

安徽小菜園餐飲管理有限責(zé)任公司、長(zhǎng)江商學(xué)院EMBA36期學(xué)員汪書高也看到疫情帶來(lái)的危機(jī)，但與此同時(shí)，他也相信這是對(duì)餐飲行業(yè)一次極佳的驗(yàn)證機(jī)會(huì)。

“疫情來(lái)的時(shí)候，其實(shí)正好對(duì)每個(gè)行業(yè)是一個(gè)最好的驗(yàn)證，每家企業(yè)都會(huì)有各自新的理解，在危機(jī)的時(shí)候正好也是一次機(jī)會(huì)。那么特別是疫情之間，餐飲業(yè)突然兩個(gè)多月一分錢營(yíng)收都沒(méi)有，我們承受著極大的壓力。但疫情過(guò)后對(duì)好的行業(yè)、好的企業(yè)來(lái)講，更是一次突破瓶頸的機(jī)會(huì)。我們自己預(yù)測(cè)，小菜園到9月份會(huì)比以往發(fā)展得更好。”

一家優(yōu)秀的公司不會(huì)錯(cuò)過(guò)任何一場(chǎng)危機(jī)。而由危轉(zhuǎn)機(jī)，靠的是必勝信心。創(chuàng)業(yè)之路步履維艱，在大部分人看不到的背后，餐飲的復(fù)蘇源于企業(yè)家們?yōu)椴蝗枋姑姆e極自救。上海巷陌餐飲管理有限公司創(chuàng)始人（阿甘鍋盔）、長(zhǎng)江商學(xué)院EMBA36期學(xué)員張玉作為從業(yè)者，看到的是同行們積極化危難為機(jī)遇的嘗試。

“我看到我身邊的同行，基本上通過(guò)這次疫情，活出了中國(guó)餐飲行業(yè)企業(yè)家的使命。”

“可以講我看到的每家企業(yè)都是在展開(kāi)積極的自救，用企業(yè)本身、企業(yè)家自己所有的資源、用出渾身解術(shù)來(lái)面臨挑戰(zhàn)。包括對(duì)外賣積極的擁抱、新零售的突破，與投資方更深刻地洽談對(duì)接等等。”

“這種不退縮，這種積極的自救，就是餐飲同行們的擔(dān)當(dāng)。最后結(jié)果也證明，通過(guò)這一系列的自救方法，我們有很多同學(xué)餐飲行業(yè)的都取得了非常顯著的成就。”

為時(shí)代而拼搏，為中國(guó)人的生活而奮斗。在這次采訪中，我們格外體會(huì)到餐飲人的社會(huì)責(zé)任感。

上海辛香匯餐飲管理有限公司集團(tuán)總裁、長(zhǎng)江商學(xué)院EMBA36期學(xué)員任濤也同樣對(duì)餐飲行業(yè)的未來(lái)抱有信心。

“我覺(jué)得餐飲算一個(gè)不可被替代的行業(yè)。盡管很多人在擔(dān)憂，盡管接下來(lái)AI人工智能、大數(shù)據(jù)的發(fā)展，可能會(huì)替代很多行業(yè)或職業(yè)，但我倒是覺(jué)得餐飲行業(yè)反而是安全的。人有社交屬性，餐廳這個(gè)場(chǎng)域提供了這樣的場(chǎng)景來(lái)滿足大家不變的需求。”

當(dāng)然，在商業(yè)世界中生存，僅僅靠堅(jiān)持、靠“明道”“優(yōu)術(shù)”還是不夠的，大部分企業(yè)的命運(yùn)依舊在“取勢(shì)”上。

一家企業(yè)能不能成為超級(jí)企業(yè)，很大一部分因素是在于有沒(méi)有選好“超級(jí)品類”。四川書亦餐飲管理有限公司總經(jīng)理、長(zhǎng)江商學(xué)院EMBA36期學(xué)員王斌在2006年創(chuàng)辦起“書亦燒仙草”，在奶茶品類狂奔的5年里，他也感受到時(shí)代賦予的使命。

“我覺(jué)得對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，好像有一點(diǎn)被時(shí)代推著走，被突然一下賦予時(shí)代的、行業(yè)的使命。”

“因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在的階段，從來(lái)沒(méi)有過(guò)發(fā)展到這么大規(guī)模，或者說(shuō)形成如此正規(guī)化的一種產(chǎn)業(yè)。我們這一代人又剛好早早踏入這個(gè)領(lǐng)域，走在前端，這個(gè)時(shí)候你必須要去引領(lǐng)這個(gè)行業(yè)，要做到一種標(biāo)準(zhǔn)給大家看。”

“所以對(duì)我們來(lái)說(shuō)，既然時(shí)代賦予我們這種責(zé)任，行業(yè)也在快速增長(zhǎng)的一個(gè)周期，我們其實(shí)應(yīng)該去做一些事情，這樣才會(huì)覺(jué)得自己的創(chuàng)業(yè)和人生更有價(jià)值。 ”

被時(shí)代大潮推著走，是每個(gè)管理者都期望趕上的。那么，當(dāng)紅利來(lái)臨，我們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)？管理者應(yīng)該怎樣去利用好時(shí)代賦予的機(jī)遇？

程允鋒認(rèn)為，首先要有信心。“所謂時(shí)代的紅利就是在經(jīng)歷疫情之后，很多政府機(jī)關(guān)也好、大客戶也好，看到了消費(fèi)升級(jí)和食品安全的重要性。資本已經(jīng)驗(yàn)證了，我們這個(gè)行業(yè)正在逆勢(shì)增長(zhǎng)、不斷優(yōu)化，所以現(xiàn)在資本進(jìn)來(lái)了，政府的政策力度支持進(jìn)來(lái)了，人才也進(jìn)來(lái)了。這個(gè)行業(yè)因此快速地集中，快速地升級(jí)迭代。我們過(guò)去14年的堅(jiān)持證明了情懷是很堅(jiān)定的，在未來(lái)我希望能通過(guò)在長(zhǎng)江地學(xué)習(xí)把這個(gè)公司推向一個(gè)新的高度，我相信這是一個(gè)永遠(yuǎn)朝陽(yáng)的行業(yè)。”

王斌也有同樣的感觸。“奶茶已經(jīng)成為新一代人的生活方式了。那行業(yè)繼續(xù)往前走，一定是要向更健康的產(chǎn)品、更好的服務(wù)、更好的體驗(yàn)去發(fā)展。要適應(yīng)這樣的進(jìn)步，對(duì)我們自己來(lái)說(shuō)，只有不斷的去迭代、去創(chuàng)新、去優(yōu)化，可能才能在行業(yè)里面持續(xù)地活下去。”

當(dāng)然，面對(duì)被疫情改變的生活方式，餐飲行業(yè)也要隨之做出調(diào)整，適應(yīng)新形式、新變化。其中就囊括如何提升企業(yè)的顆粒度，讓餐飲企業(yè)也可以“重做一次”。這也是張玉正在考慮的事情，在疫情期間，阿甘鍋盔做出戰(zhàn)略調(diào)整，讓企業(yè)更輕盈地轉(zhuǎn)身。

“我們企業(yè)在共同面對(duì)疫情的時(shí)候，做出了三項(xiàng)戰(zhàn)略舉措。第一就是在企業(yè)文化組織戰(zhàn)略上，我們讓組織形式更加扁平，更加傾向于終端，這樣就在戰(zhàn)略決策的效率成本上有了大幅度的優(yōu)化。

另外就是我們?cè)谕赓u上積極投入，形成了自己的外賣體系和外賣小組，來(lái)在延伸的賽道上去拓展、去經(jīng)營(yíng)，以適應(yīng)特殊時(shí)期和未來(lái)居家消費(fèi)的新常態(tài)。

第三就是布局新零售。餐飲在我看來(lái)還是相對(duì)傳統(tǒng)的行業(yè)，所以我認(rèn)為未來(lái)在數(shù)字化和信息化建設(shè)過(guò)程當(dāng)中，會(huì)存在巨大的機(jī)會(huì)。”

一家企業(yè)作為好的平臺(tái)，應(yīng)該是美美與共、和合共生。汪書高對(duì)于再生的規(guī)劃，是成就平臺(tái)上每一位同行者。

“我們要把企業(yè)做大做強(qiáng)，為的是給更多廚師和服務(wù)員——這些社會(huì)相對(duì)底層的人搭建舞臺(tái)。目前我的企業(yè)不算巨大，但是也成就了一批做廚師出身、教育背景不太好的人在我的平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了財(cái)富自由。通過(guò)共贏、共生，最終達(dá)成上市的目標(biāo)。”

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