管理者業(yè)務(wù)能力弱、管理人員能力不足

在職場(chǎng)，職位晉升一直是一種對(duì)職場(chǎng)人業(yè)務(wù)能力的肯定手段之一。

但很多時(shí)候，當(dāng)你被提拔之后，你首先要面對(duì)的難題是如何管理過(guò)去的同事，這個(gè)時(shí)候，你們的身份已經(jīng)悄然對(duì)調(diào)了。

所以，我們經(jīng)常能看一種現(xiàn)象：業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)的人，反而做不好領(lǐng)導(dǎo)。

因?yàn)闊o(wú)論是你，還是他們，接受和適應(yīng)作為管理者的身份，都是一個(gè)需要磨合的過(guò)程。

如何能避免陷入“管理的黑洞”，完成從業(yè)務(wù)高手到優(yōu)秀主管的轉(zhuǎn)變？最近讀了《關(guān)鍵跨越》這本書(shū)，把很受啟發(fā)的點(diǎn)以及自己的思考分享給大家。

以下，Enjoy：

作者：Ray先森

來(lái)源：管理的常識(shí)（ID:Guanlidechangshi）

01

新手管理者的管理誤區(qū)

你猜中了幾個(gè)？

要想在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里取得大多數(shù)成員的信任，建立自己的權(quán)威，相信很多新手管理者為此傷透了腦筋。

因此，關(guān)于如何“收服”團(tuán)隊(duì)，不少人不免走入一些誤區(qū)。

比如以下3個(gè)管理誤區(qū)，作為管理者的你不妨可以自查，看看自己有沒(méi)有踏入其中：

1.管理者一定要在專(zhuān)業(yè)上強(qiáng)過(guò)下屬

靠專(zhuān)業(yè)讓下屬信服是新手管理者最常用的方法，因?yàn)椴簧偃耸且驗(yàn)閷?zhuān)業(yè)出眾和業(yè)務(wù)出眾才被提拔的。

在企業(yè)中靠專(zhuān)業(yè)征服團(tuán)隊(duì)極為普遍，但管理者一旦一直依賴(lài)這一優(yōu)勢(shì)，追求在專(zhuān)業(yè)上強(qiáng)過(guò)下屬，有時(shí)候并不是一件好事。

因?yàn)椋辽倌銜?huì)遇到3種麻煩：

1）管理者下場(chǎng)當(dāng)選手

你會(huì)對(duì)自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域有更多的關(guān)注，難以站在公司和業(yè)務(wù)的視角進(jìn)行更客觀的判斷。當(dāng)自己的意見(jiàn)被挑戰(zhàn)時(shí)，你會(huì)感到自己的權(quán)威遭到質(zhì)疑，會(huì)忙于反擊，而不會(huì)接受意見(jiàn)，自己也變得狹隘和固執(zhí)。

2) 跟下屬成為競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系

一個(gè)職場(chǎng)人有好勝心是對(duì)的，但是如果你把好勝心用在具體的專(zhuān)業(yè)問(wèn)題上，就會(huì)與員工發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。甚至有可能把有實(shí)力的下屬視為自己潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，排擠或打壓下屬。

3) 成為團(tuán)隊(duì)里最操心的人

團(tuán)隊(duì)對(duì)你越是依賴(lài)，你個(gè)人反而越是難以成長(zhǎng)，無(wú)法為你分擔(dān)，最終形成惡性循環(huán)，這也是大部分個(gè)人能力很強(qiáng)的管理者帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)整體實(shí)力卻很弱，很長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有人能提拔晉升的原因。

2.管理者一定要讓手下人滿(mǎn)意嗎？

讓下級(jí)滿(mǎn)意，也是管理者獲得團(tuán)隊(duì)認(rèn)可的方法。

但如果一味追求下屬滿(mǎn)意或喜歡自己，管理者就會(huì)表現(xiàn)得像溺愛(ài)孩子的母親，過(guò)于放任和縱容下屬。下屬可能也會(huì)樂(lè)意被這樣的上級(jí)管理，畢竟什么事都是別人幫自己干好，出了事自己也不用負(fù)責(zé)。

但聰明人都知道，這樣的管理方式只會(huì)“累死領(lǐng)導(dǎo)，閑死下屬”，可謂是得不償失。

心理學(xué)家雷德里克·赫茲伯格研究過(guò)影響員工工作滿(mǎn)意度的因素，發(fā)現(xiàn)兩類(lèi)因素的作用是不同的。

一類(lèi)是保健因素，這類(lèi)因素如果沒(méi)有得到滿(mǎn)足，員工滿(mǎn)意度會(huì)降低，但當(dāng)?shù)玫綕M(mǎn)足時(shí)，員工也只會(huì)有一種“不是不滿(mǎn)意，也不是滿(mǎn)意”的中性態(tài)度。

而只有另一種因素——激勵(lì)因素被滿(mǎn)足時(shí)，員工才會(huì)真正滿(mǎn)意并積極地工作。

那么這二者因素之間到底有什么不同之處？

公司政策、管理措施、工作條件、公司福利等都屬于保健因素。

成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性工作、增加工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)等，都屬于激勵(lì)因素。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，管理者盡量讓員工少吃苦的做法，反而是在減少激勵(lì)因素，減少下屬的工作挑戰(zhàn)、成就感以及發(fā)展機(jī)會(huì)。

所以，有時(shí)候管理者想用“下屬少做我多做”的方式讓員工滿(mǎn)意，其實(shí)并不能如愿，還會(huì)使得團(tuán)隊(duì)沒(méi)有挑戰(zhàn)和成長(zhǎng)，最終陷入帶不動(dòng)的整體困境。

3.管理者一定要和下屬保持距離嗎？

很多新晉管理者常常喜歡通過(guò)和下屬保持距離，來(lái)營(yíng)造所謂的“權(quán)威感”，通常有以下幾種：

1) 盡量少說(shuō)話：例如在會(huì)上不發(fā)表意見(jiàn)或只做簡(jiǎn)略的點(diǎn)評(píng)。

2) 用正式方式溝通：例如只在會(huì)議室溝通，并先約好時(shí)間和溝通內(nèi)容。

3) 不談?wù)摴乱酝獾氖虑椋豪鐐€(gè)人生活、過(guò)往經(jīng)歷和興趣愛(ài)好等。

4) 避免和下屬進(jìn)行私下互動(dòng)：例如中午不和團(tuán)隊(duì)吃飯，平時(shí)不和團(tuán)隊(duì)閑聊等等。

但實(shí)際上，這些做法營(yíng)造的權(quán)威感只是一種假權(quán)威。

實(shí)際上，對(duì)下屬而言，你更像是一個(gè)符號(hào)，代表著公司的意志，他們根本看不清你本人的真面目。你隱藏和掩飾的舉動(dòng)，也會(huì)讓人懷疑你的實(shí)力。

同時(shí)，你和下屬之間的關(guān)系也會(huì)過(guò)于冰冷，缺乏人情味。

說(shuō)白了，你越是選擇隱藏和掩飾，越是不能真正面對(duì)自己的問(wèn)題，也就不可能有所提升和發(fā)展，久而久之，自然也就更會(huì)為自己的才不配位而感到心虛。

02

為什么業(yè)績(jī)好的人

不一定是優(yōu)秀的管理者？

有數(shù)據(jù)證明，在長(zhǎng)期追蹤調(diào)查的職場(chǎng)項(xiàng)目中，有很多作為管理后備的高潛員工，有將近一半的人在正式踏入管理崗后失敗了。

也就是說(shuō)，原本表現(xiàn)優(yōu)異業(yè)績(jī)好的人，被提拔后卻沒(méi)有成為優(yōu)秀的管理者。

管理學(xué)家勞倫斯·彼得把這一現(xiàn)象歸納為彼得原理，也就是：

員工在企業(yè)中會(huì)不斷提升到他不能勝任的職位為止。

那么，為什么業(yè)績(jī)好的人，不一定是優(yōu)秀的管理者？而作為新晉管理者，又該如何打破這一職場(chǎng)魔咒，成功跨越管理的高峰？

管理者至少要完成以下3個(gè)轉(zhuǎn)變：

1.從關(guān)注“事”到關(guān)注“人”

從管理自己到管理團(tuán)隊(duì)，其實(shí)你的工作對(duì)象已經(jīng)從“事”變成“人”了，明明以前只要管好自己就行了，現(xiàn)在還需要對(duì)其他一幫人負(fù)責(zé)，這對(duì)你的工作習(xí)慣就是一次大調(diào)整和大挑戰(zhàn)。

一方面，有的管理者是事務(wù)導(dǎo)向型，偏向理性，看重事實(shí)、邏輯和結(jié)果，并不關(guān)注人；又或是比較內(nèi)向，喜歡獨(dú)處，因此要讓這些管理者投入更多精力在下屬和團(tuán)隊(duì)上，本身就是在要求他們跨出舒適區(qū)，對(duì)他們而言非常有挑戰(zhàn)性。

另一方面，“人”的不確定性和復(fù)雜性比“事”更高，管理者常會(huì)發(fā)現(xiàn)，在自己看來(lái)理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖虑椋瑔T工卻未必能完成理解和認(rèn)可，更不會(huì)原原本本照著去做，因?yàn)槊總€(gè)人都有自己的理解和想法。

理解每一個(gè)下屬的想法，遠(yuǎn)比自己完成一件事要困難得多。

2.從“優(yōu)勢(shì)”變成“陷阱”

大部分管理者都會(huì)遇到一種情況，也就是過(guò)去明明用得很趁手的技能技巧，最后往往變成了未來(lái)發(fā)展道路上的陷阱。

大部分管理者在被提拔之前，往往都是績(jī)效出眾，在“執(zhí)行力”和“專(zhuān)業(yè)”上具備一定優(yōu)勢(shì)。

一方面，你能一針見(jiàn)血地點(diǎn)出關(guān)鍵問(wèn)題、預(yù)判風(fēng)險(xiǎn)和給出相應(yīng)的指導(dǎo)，而這些都需要你擁有精準(zhǔn)的專(zhuān)業(yè)判斷。如果你對(duì)業(yè)務(wù)的理解不夠，對(duì)管理團(tuán)隊(duì)而言就是“無(wú)本之木，無(wú)源之水”，無(wú)法落到實(shí)際和產(chǎn)生效果。

另一方面，如果過(guò)于依賴(lài)自己的專(zhuān)業(yè)力和執(zhí)行力，沿用自己最擅長(zhǎng)的方式解決問(wèn)題，一直做自己擅長(zhǎng)的事情，又會(huì)陷入“能力陷阱”，也就永遠(yuǎn)學(xué)不會(huì)用新的方法解決問(wèn)題。

3.從“短期”到“長(zhǎng)期”

種一棵樹(shù)最好的時(shí)間是十年前，其次是現(xiàn)在。

這句話，用在管理員工身上同樣奏效，因?yàn)楹芏嗍略诤芏鄷r(shí)候，往往是：

越是有價(jià)值的事情，需要等待的時(shí)間就越長(zhǎng)。

很多管理者會(huì)覺(jué)得“短平快”“立竿見(jiàn)影”才是唯一追求，就像很多老板一樣恨不得今天開(kāi)公司，明天就上市是一個(gè)道理。

為了完成這個(gè)目標(biāo)，常常選擇能力最強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)最豐富的人做更多的工作。

短期來(lái)看，確實(shí)高效安全，但長(zhǎng)期來(lái)看卻是一個(gè)非常消耗的方式。

因?yàn)橐坏﹩T工已經(jīng)勝任一種工作，就需要有新的嘗試和輸入，如果一直重復(fù)，很快就會(huì)產(chǎn)生倦怠感，能力最強(qiáng)的那些員工，甚至?xí)霈F(xiàn)能者過(guò)勞的情況。

而越是在這個(gè)時(shí)候，就越應(yīng)該要“讓飛一會(huì)兒”。

只有學(xué)會(huì)拉長(zhǎng)時(shí)間維度去考慮投入和收益，不急于一時(shí)，能夠延遲滿(mǎn)足和分階段滿(mǎn)足，才能讓你走得更遠(yuǎn)，而這樣也是一個(gè)成熟管理者必備的素質(zhì)之一。

03

真正的管理

是成就更好的自己

在大部分時(shí)候，管理工作并不僅僅是一次晉升、一個(gè)角色、一份工作，管理者在管理中經(jīng)歷的挑戰(zhàn)和轉(zhuǎn)變往往是伴隨終身的。

可能有些“天生”更適合當(dāng)管理者，比如他們擁有更高的影響力和人格魅力，能夠使人愿意追隨，但絕大部分管理者在職業(yè)早期都會(huì)經(jīng)歷一些至暗時(shí)刻，這個(gè)時(shí)候我們能做的就是：面對(duì)它，適應(yīng)它，跨越它。

一旦成為管理者，就會(huì)面臨這樣那樣的問(wèn)題，但好消息是，絕大部分的問(wèn)題都可以隨著經(jīng)驗(yàn)的增加而逐步解決，而且，在撲面而來(lái)的問(wèn)題上，你并不孤單，因?yàn)閹缀跞巳巳绱恕?/p>

如同電影《和平戰(zhàn)士》中，心靈導(dǎo)師蘇格拉底對(duì)主人公丹·米爾曼所說(shuō)：“沒(méi)有開(kāi)始或終止，只有過(guò)程。”

人生是一場(chǎng)經(jīng)久不息的修煉，修的是心性，煉的是技能，沒(méi)有終點(diǎn)，出生即開(kāi)始，永遠(yuǎn)都在進(jìn)程中。

在這個(gè)過(guò)程中，你會(huì)面臨下屬對(duì)你的無(wú)故發(fā)難，你也會(huì)面臨老板和客戶(hù)之間不斷平衡的考驗(yàn)，接著你會(huì)面臨復(fù)雜的人際關(guān)系難題，最后還你會(huì)面臨孤身一人式的孤獨(dú)和不被理解。

在這個(gè)過(guò)程中，沒(méi)有誰(shuí)更高明，只不過(guò)是誰(shuí)比誰(shuí)更能堅(jiān)持，

比如，堅(jiān)持做一個(gè)更好的自己。